21世紀に入りITの急速な発達により、 リードタイムの短縮化、 顧客要

21世紀に入りITの急速な発達により、 リードタイムの短縮化、 顧客要望に応えるためのより 付加価値の高い製品の開発が求められることによる研究開発コスト増、 さらに製品サイクルが 短縮化したことで短期間に新製品開発を迫られる三重苦に企業が直面し始めると、 オープンイ ノベーションの議論も単なる研究開発領域に留まらず、 技術の商用化やビジネスモデルの領域 にまで及ぶようになった。図表 1-3のとおり、 外部資源を活用することで開発コストの削減や開発時間の短縮になるだ けでなく、 内部の研究開発を外部のチャネルの活用によって拡散することで、 収益増につなげ ることができる。 また、 チェスブロウはビジネスモデルのオープン化に際し、 仮説と実証実験を 繰り返してPDCAサイクルを回すこと、 さらに失敗により企業価値を傷付けるリスクを避けたい 場合にはスピンオフやベンチャー企業への投資が有効であるとしている。 独フィリップスやシー メンスをはじめとする欧米企業は、 早い段階から自前主義の限界を認識し、 外部資源の活用 や外部組織との連携を通したイノベーションの創出や既存のビジネスモデルや体制の変革など の取り組みを進めてきた。

結果 (繁體中文) 1:

在21世紀飛速發展的IT，減少交貨時間，研發費用增加，由於更多的高附加值產品的開發，以滿足客戶的需求是必需的，通過進一步的產品週期縮短當您啟動公司Sanjuku面臨被迫在短時間內開發新產品，不僅單純的研究和開發領域也是開放式創新的討論，開始延伸到技術的商業化和商業模式的區域。
如表1-3所示，這樣不僅可以通過利用外部資源，通過散佈利用外部通道的內部研究開發降低開發成本和開發時間，聯繫到收入增加Rukoto可以。此外，由於Chesuburou是在開放的商業模式，把PDCA循環重複與假設一個演示實驗，如果你想避免的故障進一步損害企業價值的風險是有效的投資，分拆和合資公司那裡。西方公司，包括德國飛利浦和西門子承認自己的原則的限制，從早期階段，如創建的改造和現有的商業模式，並通過協作與使用和創新的系統外部資源的外部組織它一直在推動的舉措。

結果 (繁體中文) 2:

進入 21 世紀，IT 的快速發展增加了研發成本，因為需要縮短交貨時間，開發高附加值的產品以滿足客戶需求， 當公司開始面臨三重困境，迫使他們在短時間內開發新產品時，開放創新的討論不僅局限于研發領域，還擴展到技術商業化和商業模式領域。
如圖 1-3 所示，利用外部資源不僅降低了開發成本，縮短了開發時間，而且通過利用外部管道傳播內部研發，提高了收入。 此外，在開放業務模式時，棋子希望重複假設和實驗，以扭轉PDCA週期，並避免因失敗而損害企業價值的風險。 如果分拆或風險投資是有效的。 德國飛利浦和西門子等西方公司很早就認識到了自身主義的局限性，並正在努力利用外部資源，通過與外部組織合作創造創新，並改變現有的商業模式和結構。

結果 (繁體中文) 3:

進入21世紀，隨著IT的急速發展，隨著時間縮短，為了滿足客戶的要求，要求開發高附加值的產品，新增研發成本，進而，由於產品週期縮短，企業面臨著被迫在短期內開發新產品的三重苦難。一開始，開放式、創新的議論不僅停留在單純的研究開發領域，還波及到科技的商用化和商業模式領域。
如圖表1-3所示，通過活用外部資源不僅可以减少開發成本和縮短開發時間，還可以通過利用外部通路擴散內部的研究開發，來新增收益。另外，國際象棋在商業模式開放化之際，反復進行假設和實證實驗，轉動PDCA週期，如果想避免因失敗而損害企業價值的風險，則轉移或向風險企業投資是有效的。以德國飛利浦和西門子為首的歐美企業，從很早的階段開始認識自主主義的界限，推進了通過外部資源的活用，和外部組織的聯合創新的創造和既存的商業模型和體制的變革等的搭配。